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  • 我是一塊頑固不化的石頭

  • 責任編輯:新商業 2019-03-11 13:06:19
  •   文/王石  萬科集團創始人

      我給自己定位叫“頑石”,一塊頑固不化的石頭。人家說,一般年輕人都是有棱有角,非常堅硬,隨著生活的磨礪,慢慢成熟都變得圓滑了。我今年67歲,我覺得自己依然不圓滑。我很慶幸,因為我相信當我感到自己變得圓滑的時候,這一生就沒有什么值得去奮斗、去好奇、去探索了。所以一直到現在,從某種角度來講,我還是一個有棱角的石頭,我有我堅持的目標與原則。

      激發不斷奮斗的兩大動力源泉:自卑和私心

      自卑是一種動力。我自小非常喜歡體育,小學一年級開始學打乒乓球,很快踢足球,打排球,打籃球,喜歡短跑,后來改成中長跑、長跑,喜歡跳遠、推鉛球,尤其喜歡三級跳。但是這些運動當中我都找不到感覺,因為個子不夠,所以在體育上,我一直有自卑心態。

      直到小學三年級,有一次郊游去爬一個小山坡,我們班分成四個小組看哪個小組最先登上山頭。我是我們小組的旗手,結果我們小組第一個登上山頭,把旗插在那了。我才發現登山我比較快,因為我有登山的長處。一不小心,珠峰上去了兩次,七大洲也登完了,再徒步穿越南北極。

      就是這種自卑心態,讓我一直不服氣,一直在尋找比較優勢,這是我想說的一點。人性不要只看缺點,其實缺點和優點之間是相輔相成的。自卑的心態,實際上是不想被看到的缺點,正因為是你的弱點,更要面對它,不斷提升自己,發現自己的長處。不斷克服自卑,是個人與事業不斷前進的動力。

      第二,私心也是一種動力。

      1977年,我到了廣州鐵路局,工程五段,身份是技術員。第二年,我負責施工工程到深圳工作一年,又回到廣州鐵路局的沿線其他地方進行施工。1980 年工作轉到了外經委,1983年就只身到了深圳。

      我為什么要到深圳?當時我在外經委是副科長,但是再往上升職完全是聽天由命,而聽天由命概率是非常小的,我已經看到了我這一輩子。這時我突然發現深圳建立經濟特區,我決定要離開令很多人羨慕的外經委到深圳去的主要原因,就是私字當頭。我不滿意現狀,不安于現狀,到深圳來,我就是要來實現自我,這就是我的私心。

      我的體會是,中國的改革開放是人性的一次解放。就我自己感受來講,我可以按照我的愿望,按照我的想法,按照我的訴求,實現我自己個人的野心和追求,換一個活法。到深圳之后,遇到不如意和困難也不能隨便放棄,因為這不是別人強迫我做的,并不是組織我安排我來的,這條路是我自己選擇的,沒有怨天尤人的道理。

      所以我們不能一說到野心、一說到自私、一說到不服氣,好像這都是負面的東西。其實不是,沒有這些,你怎么可能不斷前進?

      成就事業的三條標準線

      第一條底線:不行賄。

      我曾經在書上寫過行賄未遂的故事。因為要車皮,就讓我的小伙計買了兩條煙送給貨運主任,結果煙沒送出去,人家車皮也給了。

      這是自我認識的一個轉折點,而且是不錯的轉折點。我就此得出結論,根據馬斯洛的原理,貨運主任的訴求是一種比較高尚的訴求。那時我賣飼料,帶著民工去扛麻袋。他覺得很好奇,怎么這個城里人干的這么歡。他覺得我有想法,我認為他特別想幫我,又不知道怎么幫我,我計劃要車皮,他就剛好幫了我。

      萬科走到今天,獲得了很多人的支持和幫助,也是出于高尚的訴求。一個企業辦大了,一線領導為了完成任務,為了某種原因,會情不自禁地在這方面出現問題。所以我在公開場合提示萬科的一線管理層,警告他們,你們任何一個人行賄,就是我王石行賄。一個企業要做到不行賄,要做到制度上不行賄,就是一本賬,根本無法支出。

      不行賄,我覺得這是尊嚴問題。我為了實現自我,為了有尊嚴,來到深圳創業,我為什么要為了掙錢而失去自我呢?

      當然底線還有很多,還包括遵紀守法、質量第一、不偷稅、善待你的員工等,這些都是底線。

      第二條中線:考慮長遠發展。

      1+1=2,從自己角度考慮,但同時又將心比心對待別人。以房地產企業為例,不是地價足夠低就是好事。村民賣地給政府,政府再賣給我們,如果村民賣低了,沒地方出氣,就有可能影響到項目建設。要考慮到在土地交易當中的公平,讓農民獲利,這樣才能有保障。

      這就是中線,首先一定從自己角度考慮,但同時又將心比心想到別人,從更多角度來考慮問題,使交易各個方面的利益能盡可能滿足,同時企業也能取得比較好的商業利益。道理并不特別,MBA、EMBA的工商管理1+1=2的道理都講過,很多人都不遵守的時候你遵守了,你就成功了,這是一種稀有資源。

      在社會中,尤其在中國大變革時代,現在不是機會太少,而是太多了。如何進行選擇?不太講功利,反而最后獲得了很多好處;只是為了功利,可能什么也得不到。

      凡是具有超額利潤的就不做。

      2012年開始,萬科超過了利潤25%的項目就不做。我為什么提出這一要求?

      2012年突然出現房地產的暴利,如果你有一塊地和別人合作,有的人是低于40%的利潤就不考慮。這和當年萬科做攝錄像機何其相似?我就讓財務對萬科8年間做攝錄像設備的整體財務狀況做了分析。結果嚇我一跳,是赤字。原來的高額利潤,最后不僅被銀行和市場全給掏了回去,還虧損了。

      為什么?利潤降到百分之十、百分之五的時候,你根本不會做。銀行貸款的利息、庫存、物流、營銷各方面的耗損卻一直存在。原來有高達40%的利潤時,根本不在乎這些損耗,但當利潤只有5%時就會一直虧。只不過是因為做其他生意,忽略了業務在慢慢萎縮。

      市場是非常公平的,超額利潤怎么掙來的,市場全給你要回去,不但要回去,還會懲罰你,超過25%的利潤不做就這么來的。為什么不是26%,為什么不是24%?這不是個精算的結果,就是個大概。但我所指的不是毛利,而是資產凈回報。

      第三條高線:適當的讓位、適當的讓步。

      我曾經說過,萬科只做住宅。但你會發現現在萬科已經不是一個純做住宅的公司了,現在定位非常清楚,叫城鄉配套供應商。

      之所以之前萬科確定位置做住宅,當時的是模仿柯達和戴爾的路線。柯達做膠片做到了世界第一;戴爾就做筆記本電腦,做到世界第一。

      但是后來柯達破產了,戴爾也很快就被超過,因此不得不檢討這一戰略。在互聯網時代,專做某一方面、專做某種器械,已經不適應時代發展了。

      當時,我還是萬科的董事長,萬科一定要轉型。我把握了兩點:第一如何從制造向技術轉型;第二如何從銷售向服務商轉型。如何轉成了城市配套供應商,或者改成城鄉配套供應商,這是郁亮帶領的團隊探索的路線,而我是被動認可的。

      什么叫被動認可?第一,我不是個積極參與者。第二,因為我已經不管具體工作了,但是我接受他們的改變方向。作為一個領導、作為一個甚至非常有影響力的創始人, 被動有時候未必是壞事。所以我雖然是被動的,但是我很欣喜地看到郁亮帶領團隊轉型做得非常好。

      高線就是在企業家很能干、頭腦很清楚的時候,要適當讓位,適當讓步,讓年輕人去做下一代接班人。

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