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  • 唐亮:我在寶潔犯過價值十億元的錯誤

  • 作者: 唐亮 責任編輯:pearl 來源: 中國商業期刊 2017-08-03 11:08:23
  • 唐亮
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      文/唐亮   廣州妮趣化妝品有限公司首席執行官

      作為一家跨國公司的中國區職業經理人,常有一種難以影響全球總部重要決策的無力感。2015年,我離開了寶潔這所“黃埔軍校”,走上創業之路,成為了一個品牌的最高決策者。謹以此文提醒自己,不忘初心,方得始終。

      錯誤一:伊卡璐,從迎娶女神到掃地出門

      2001年,寶潔從施貴寶迎娶了伊卡璐品牌。14年后,寶潔宣布將出售一批小品牌,其中包括伊卡璐。

      2007年,我加入寶潔市場部后負責的第一個項目就是“伊卡璐草本精華”洗發水在中國的全線升級。當年,寶潔在全球陸續升級伊卡璐洗發水,對定位、包裝、配方進行了全面更改。

      但升級后,全球大多數國家都出現了銷量下降的情況。以中國為例,從已公開的市場數據看到,伊卡璐曾是一個年銷額近4億元人民幣、占據近3%市場份額的品牌,與那時的沙宣不分伯仲。2008年升級后,伊卡璐銷售額不升反降。到了2014年,升級產品的銷售額只有高峰期的1/3。這幾年,中國的洗發水市場翻了一番,伊卡璐因升級帶來的損失達上億元。

      這個被寄予厚望的“史上最大升級”為何結出如此苦澀的果實?我總結了以下幾點教訓:

      第一,步子邁得太大。為了迎合“新世代”的審美,伊卡璐新升級的產品變化巨大:瓶身、液體、香型、配方都進行了改變。最直接的結果是,老用戶完全認不出新產品。

      第二,不以消費者需求為依托的“創新”都是耍流氓。伊卡璐升級是一個“政治”工程,由最高級別領導掛帥,肩負著向華爾街證明,百年老店也能取悅新一代消費者的戰略重任。老板高度重視的項目往往也意味著極大的壓力,從上到下都要確保這個項目是“偉光正”的。然而這種以老板取向為依托的“創新”,最終還得經過消費者的檢驗。伊卡璐升級后,全球生意都出現了下滑。消費者很鮮明地表達了自己的態度。

      第三,病急亂求醫。在生意連續下跌后,為了獲得商家的支持,2009年伊卡璐品牌組推出了“明星進店”活動。其中一次店內活動反應非常好,活動門店銷量獲得了若干倍的增長。這位明星就是2005年的“超級女聲”冠軍李宇春。看到“玉米”對偶像的瘋狂支持力度,伊卡璐品牌組決定簽下李宇春作為品牌代言人。

      這在短期內拉動了伊卡璐的銷售,然而把品牌復興的希望寄托在某個明星身上是一把雙刃劍,更何況李宇春的中性形象也并不符合伊卡璐一直以來的女性化形象。在短期的拉動后,伊卡璐的銷量繼續下滑,甚至在網絡上成了被調侃的對象。

      總結:行內人常說:Beauty industry is a trial machine(美容產品愛嘗新)。然而,“新”既是購買的驅動力,也會是購買的障礙,把握好品牌重塑的幅度與時機是關鍵。

      錯誤二:倍瑞絲,舊時王謝堂前燕,飛入平常百姓家

      2013年8月,倍瑞絲正式登陸中國,目標是從定位相仿的絲蘊那兒爭奪市場份額。為了更快擴大知名度,增加消費者對新品牌的信賴,倍瑞絲使用了在中國家喻戶曉的飄柔作為母品牌,全稱叫“飄柔倍瑞絲”。

      作為飄柔品牌的中國區負責人,我參與了這個子品牌的上市及隨后的“善后”工作。

      上市第一年,倍瑞絲投入了數億元的市場費用。它利用寶潔的整體媒體購買優勢獲得了充足的曝光率,并利用覆蓋全國的分銷網絡,快速完成了全渠道鋪點。

      這是一個看起來面面俱到、中規中矩的上市計劃。倍瑞絲前3個月的鋪貨數據已達到了先上市兩年的絲蘊的水平,店內的終端陳列也超過了目標。

      然而,第一年下來,銷售數據只達到了預期的一半。問題到底出在哪兒呢?上市4個月后的調查,消費者的反饋驗證了我之前的擔心。

      第一,倍瑞絲的“專業”定位與母品牌飄柔的平民氣質并不兼容。當倍瑞絲攀上飄柔的名頭,無論再怎么堆砌華麗的辭藻,給人的第一感覺還是飄柔的平民化氣質。選擇飄柔作為母品牌,更多是出于財務方面的考慮,節省大量的品牌宣傳與傳播費用,但負面效應遠大于其帶來的經濟效益。

      第二,不怕生壞命,就怕起壞名。倍瑞絲來自英文名Pro Series的音譯,不大好記。上市大半年后,受訪消費者只記得“那個倍什么絲”。在媒體費用越來越貴,到達率卻很難得到保證的當下,花大價錢推廣一個難記的品牌實在是事倍功半。

      第三,包裝沒有體現出專業線的高大上。專業線的產品大多使用黑白金等幾種顏色,倍瑞絲最初的選擇也是黑白色調。但在決定使用飄柔作為母品牌后,飄柔的綠色成了順理成章的選擇,失去了專業線的高大上。

      總結:新品牌的成功越來越成為一種小概率事件,大公司、高投入不再是充分必要條件。把握好定位、起名、包裝這幾個點,是品牌成功的關鍵。

      錯誤三:飄柔沐浴露,不想做“超級品牌”的總經理不是好財務

      2004年,位居當時中國洗發水市場第一名的飄柔品牌順勢推出了沐浴露和香皂。幾年后,它悄無聲息地退出中國市場。為什么?

      第一,當廠家行為違背消費者想法時,消費者用行動代替言語表態。在寶潔,任何產品上市都需要經過消費者層層測試。然而任何測試都存在人為因素,消費者是決定品牌成敗最公正的法官,即使不說,他們會用行動表態。

      第二,為什么“別人家的孩子”做得到?2002年,多芬沐浴露、香皂進入中國。8年后,多芬推出了洗發水產品。與飄柔的跨界經歷不同,多芬上市以來表現不錯,在強手如林的洗發水市場成功搶得一杯羹。

      差異何在?市場營銷是門一半科學、一半藝術的學科,定位問題歸在藝術這方面。多芬定位為滋潤、純凈,不像飄柔洗發水基因如此之強烈,以至于難以跨界。

      總結:1、要站在消費者的角度想問題。2、戰勝自己是最難的。一年多前,一位寶潔個人清潔品類的工作人員問我:“為什么飄柔不能出沐浴露?”我解釋了當年的教訓。他還是有些不“死心”:“做跨品類超級品牌在財務上可是非常有利的呀。”不想做跨品類超級品牌的總經理不是好財務,把消費者需求放在內部需求之上,知易行難。

      錯誤四:蘭諾,橘生淮北

      寶潔在洗滌行業擁有強大的技術開發能力,研發的蘭諾柔順劑擁有獨特的“一漂”功能:一種可以中和洗衣粉殘留,減少衣物漂洗次數的技術。蘭諾是歐洲柔順劑的領導品牌,進入日本后也迅速熱賣。

      在中國市場,聯合利華的金紡是柔順劑的代名詞,曾占據超過70%的市場份額。寶潔在中國推出蘭諾柔順劑,旨在配合汰漬、碧浪一起構建完整的洗滌生態圈。

      2007年,主打“一漂”功能的蘭諾柔順劑在中國上市。在轟轟烈烈的電視廣告宣傳與店內促銷活動過后,產品動銷緩慢,大幅低于原定目標。

      問題出在哪里?

      第一,定位與主打功能講不清楚。由于擁有非常獨特的“一漂”功能,蘭諾的推廣重點放在節水省事上。但這一功能與中國消費者關聯度不大,而且解釋起來非常復雜,30秒的電視廣告根本講不清楚。手洗倒是可以體現蘭諾的優越性,但柔順劑作為一種進階洗滌產品,使用者大多是中高收入人群,他們的家庭大部分使用全自動洗衣機。一款只能在手洗中體現優越性的產品,市場非常小。

      第二,消費者畫像不清晰。蘭諾針對的應該是中高收入的消費群,但實際上,它卻更被以手洗為主的二三線城市居民青睞。這種錯配與糾結,從蘭諾進入中國到退市,一直沒人能理清楚。

      第三,名字。蘭諾退市后,有人開玩笑,這名字沒起好,“蘭諾聽起來像難咯,這怎么會賣得好?”拋開“迷信”的成分,蘭諾是英文Lenor的音譯,本身沒有特殊含義。相比而言,金紡與紡織品的聯系更緊密,而且自帶“金質產品,呵護紡織品”的含義。

      總結:產品的定位應當和目標消費者的主打需求相一致,定位好了,事半功倍。

      來源:中國商業期刊(中國商人雜志2017年第8期)

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