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  • 深度剖析華為內部監管:絕對的純潔不存在 我們追求相對純潔

  • 責任編輯:pearl 來源: 中國商業期刊 2017-06-06 17:12:13
  • 華為
  •   文/任正非  華為技術有限公司總裁

      一個組織要有鐵的紀律,沒有鐵的紀律就沒有持續發展的力量。華為最優秀的一點,就是將十七萬員工團結在一起,形成了這種力量。華為發展這么快,腐敗這么少,得益于我們在管理和控制領域做出的努力。雖然,在大家眼中仍然能夠看到華為存在這樣或那樣的問題,但相比業務的發展,相比組織規模而言,這些問題已經相對較少,而且處于明顯下降的趨勢。

      公司不因為腐敗而不發展

      也不因為發展而寬容腐敗

      公司發展得越快,管理覆蓋就越不足,暫時的漏洞也會越多,因此,華為設置了內部控制的三層防線。

      第一層防線,業務主管/流程owner,是內控第一責任人,在流程中建立內控意識和能力,不僅要做到流程的環節遵從,還要做到流程的實質遵從。流程的實質遵從,就是行權質量。落實流程責任制,流程owner/業務管理者要真正承擔內控和風險監管的責任,95%的風險要在流程化作業中解決。業務主管必須具備兩個能力:一力是創造價值,二是做好內控。

      第二層防線,內控及風險監管的行業部門,針對跨流程、跨領域的高風險事項進行拉通管理,既要負責方法論的建設及推廣,也要做好各個層級的賦能。稽查體系聚焦事中,是業務主管的幫手,不要越俎代庖,業務主管仍是管理的責任人,稽查體系是要幫助業務主管成熟地管理好自己的業務,發現問題、推動問題改進、有效閉環問題。稽查和內控的作用是在幫助業務完成流程化作業的過程中實現監管。

      第三層防線,內部審計部是司法部隊,通過獨立評估和事后調查建立冷威懾。審計抓住一個縫隙,不依不饒地深查到底,碰到有大問題也暫時不管,沿著這個小問題把風險查清、查透。一個是縱向的,一個是橫向的,沒有規律,不按大小來排隊,抓住什么就查什么,這樣建立冷威懾。冷威懾,就是讓大家都不要做壞事,也不敢做壞事。

      現在大事大案建立了機制,培養了隊伍,要繼續抓好單據的入口管理,不要淤泥堆積。第一,要建立嚴格而不惡的規則,明確收到供應商、各客戶單據、投訴的事務性員工,必須當天或者不遲于第二天將消息貼在公告欄上;一周內必須把單據整理好上傳,并給客戶開具通知,審計憑此查不作為員工。前五年有意遲滯單據傳遞的,接受過供應商旅游度假的事務性員工要反思,不合適的員工要進入末位淘汰資源池,但仍可以在職在崗自省。輕的可以降職降薪,棄除虛擬股ESOP或TUP。大膽把責任心強的員工破格提拔起來。我們在主航道上已經實現了賬實相符的偉大,可以把一些優秀員工破格提拔起來,開進后勤及一些邊緣業務地帶,全面實現賬實相符,切實解決小鬼難纏的問題。數據透明是監管的基礎,也是防腐的基礎。

      第二,人力資源的正向分配,就是干好了多分錢。現在公司的利潤很多,都是創造出來的,既然大家能創造出來,為什么還要去偷雞摸狗呢?沒有必要。所以,一方面,我們用正向分配引導大家不要犯錯;另一方面,用冷威懾來控制公司不要出現大問題。這樣我們一邊前進,一邊就完成了對自己的整改。

      第三,加強問責制的實行。在過渡時期,通過設置廉潔賬戶給大家一個改過自新的機會。關閉廉潔賬戶,并不是反腐減弱了,而是更進一步加強對隊伍的約束。就地司法就是一種形式。通過問責體系的建設,讓大家愿意沿著正確的規則做事,愿意盡職盡責地做事。

      絕對的純潔不存在

      我們追求相對的純潔

      監督崗位可以實行個人負責制,在事實面前要敢于堅持原則,不要總看AT團隊的臉色。敢于負責、個人表現突出的優秀員工,盡管領導可能不喜歡,也要盡快被提拔。我們要加強這個隊伍的組織建設,充實優秀骨干。監督崗位人員的升遷、升降問題,不一定是當地AT說了算,而且應該不是同級AT管,可能由上一級AT或者再上一級的AT管。

      人力資源要把審計、內控、稽查等作為主要戰略來抓,監管也是產糧食。公司發展得快,可能問題就會多一點,所以要加強監管隊伍建設,將干得好的人員職級升得快一些。

      我們一貫主張,同一職級上,監督崗位應比其他崗位高一兩級工資,但是不同意給項目獎,以避免發生很多冤假錯案。堅持實事求是,如果調查下來沒有什么問題,方法很好,管理很好,也該獎勵。

      去年華為的流水是1萬億美金,今年應該是1.5萬億美金左右,每張單據的流水都可能有貓膩,但沒有想象得多。當銷售收入達到2000億美金的時候,流水可能達到五六萬億美金,如果這么大的流水還沒有出現大問題,從正面來看,內控做出很大貢獻。雖然別人看公司問題很多,但我們看總狀況還是好的,絕對的純潔不存在,我們追求相對的純潔。如果說還有不足的地方,首先要改進方法,進一步提高自身技能,從成功走向科學化、程序化,才是我們的目標。

      第一,內控推行SACA制度,慢慢讓我們這些“農民”與國際接軌。在金融內控上,華為引進了英國的專家,后來又在美國、日本建立金融風險控制中心,讓公司在經濟大浪中的風險變小。美國總統競選給了我一個很大啟發,“通過一個新法律,必須關掉兩個舊法律”,他抓到了美國政府復雜化的癥結。華為也計劃通過《關于“11.30日落法”的暫行規定》:在IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD等成熟流程領域,每增加一個流程節點,要減少兩個流程節點;或每增加一個評審點,要減少兩個評審點。這樣用三至五年時間,讓內部管理逐步減化。

      第二,發現問題,對前因后果都要分析,對行政主管要問責。怎么問責?比如代表處出現生命質量事故,將前因后果分析清楚以后,內部要開會、要反思,還要問責,對主管處分。處理人是有分寸和水平的,但是該“殺頭”時還得“殺頭”,你可以先把他的“頭”砍了,半年以后再把“頭”給他裝回去。這類事情不能輕描淡寫,否則我們就永遠建立不起一支優秀的作戰隊伍。我號召內控、稽查、審計,一定要想辦法理解、升華自己,把自己的行為、動作規范化,要堅信能做出一套好的體系來。

      第三,子公司監督性董事會經過三年運作,已經逐漸走向成熟,要真正發揮出內外合規監管的責任。

      干部離任在任都要審計,這是對干部最大的關懷

      公司培養一個干部很不容易,常務董事會研究處理干部,每次給我匯報時,我都很痛心。華為總體待遇不低,高級干部的待遇收入更高,為了一點小小利益去做不正確的事,不值得!對干部的離任和在任審計,其實是在關懷愛護干部,讓干部至少不要把壞事做大。惹大了事,坐牢不舒服,就地司法制度改革后會更痛苦。

      第一,審計調查問題,首先是無罪論定。必須要有證據,沒有證據不能隨便傷害一個干部;同時要有科學的方法,實事求是的方法,要尊重人權。干部要嚴格要求自己,盡量不要出這樣的問題。現在公司90%以上都是好人,不能讓幾個壞人把公司毀了。

      第二,評功擺好不是審計人員的責任,這是最高領導層的責任,“功”和“過”是兩回事。審計本著實事求是的原則,把問題調查清楚,處理問題交給HRC的紀律與監察分委會,查處分開。我們要把功和過分開,如果這個人有功,就寬容了他的過,這樣就建立不了鐵的組織紀律。審計人員要有獨立的能力,既要堅持原則,又要有方法。希望審計人員像御史學習,一定要敢于斗爭。培養一批既能夠堅持原則又善于堅持原則的人,對公司很重要。

      監管不是阻止速度,而是讓流程順暢后速度更快

      華為很多人不重視內控建設,可能是過去人力資源評價體系存在問題,只看拿到多少合同;很多人自己不做壞事,就認為別人也不做壞事。為什么要搞監管重裝旅呢?就是讓業務主管來訓戰賦能,知道什么叫監管。高鐵跑得很快,但沒有內控能行嗎?高鐵就是流程內控做得很好,從北京直達深圳的列車,一站都不停,一整夜要經過多少監控點,但并沒有阻撓它的速度。

      2017年我們將會對幾個代表處實行全授權管理試點,實施業務授權試點、內外合規試點、稽查試點、監控試點等。現在華為每年有11000多個合同,全球有430萬個站點,每年新增站點或機器擴容是96萬個。現在的模式是每個站點合同信息全部傳回公司,包括每顆螺絲釘、每根線;公司專門有一批人讀這些厚厚的信息,讀完后往上傳;然后又要很多人去讀。這就是我們管理水平低,浪費了非常多管理精力。所以將來授權前移,同時代表處的稽查、內控監管作用還要加強,走順以后再逐漸減少編制,否則公司不可能迎接2000億美金銷售收入的增長。

      監督體系是公司很重要的支柱之一,沒有這個支柱,華為怎么會有明天?華為最寶貴、最偉大的財富就是管理平臺,如果華為的生命終結,這個平臺也就一文不值了。所以我們一定要維持生存,維持生存的根本就是不能腐敗!

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