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  • 15年后德隆復盤: “下坡”之前要把企業交給更好的人運作

  • 責任編輯:新商業 來源: 中國商業期刊 2019-06-11 14:13:52
  •   15年后德隆復盤: “下坡”之前要把企業交給更好的人運作

      文/虞滌新  德隆前總裁

      提起德隆系,對于今天諸多混跡股市的人,或者從事股權投資的人而言,是一個傳說。當年,這家龐大的企業集團轟然崩塌之時,四面八方噴涌而出的信息試圖解構它的血肉命脈,人們對它盤根錯節的資本運作招數無比好奇,以至于到了今天,這種探討依然在繼續。

      支撐這家產融集團步步為營的方法是什么?壓倒它的最后一根稻草又是什么?每個局外人都有自己的想象、觀察和說法。虞滌新無疑是最接近其核心的人物之一,在多年之后,他拋開外部細枝末節的紛爭,分享資本運作的本質。

      七個鍋,五個蓋

      每天收市之后輪流蓋

      一切的結果都是有原因的。

      彼時強大的德隆,擁有當時最先進的投資理念和實踐腳步,包羅了行業內最頂尖的人才,擁有國際化的視野,但過失也很明顯。

      今天回過頭來看德隆的過失,其中一個就是當時對經濟形勢、金融監管、宏觀調控的預判不夠準確。

      當時德隆的盤子很大,資金需求量也很大,但當時的融資渠道并沒有現在這樣多樣化,對銀行貸款的依賴度非常高。當宏觀調控到來,各銀行要收緊銀根,單一家銀行就一次性收貸20億元,這給德隆帶來極大沖擊。同樣的收貸即使放到任何一家央企身上,都是很難承受得了的。

      收貸導致的資金周轉難題,并不是企業不懂戰略造成的,也不是產業整合做得不好造成的,更多是因為我們對金融資產的滲透過多、過快。有的是主動的,更多的是被動的。這促使我們走在金融監管的邊緣線上,一旦銀根緊縮,我們就很被動。

      要撐起股價,需要業績;而要業績,就要并購;執行并購,就要資金。光靠銀行是不夠的,那就通過社會上的委托理財來吸納資金。再不夠,那就參股、進而控制銀行,比如昆明商行、深發展,同時還做金融租賃、信托、證券,基本所有能夠融資的渠道都用到了。

      當時圈子里確實有人戲稱唐萬新是個“大出納”,“七個鍋,五個蓋,每天收市之后輪流蓋”。在銀根正常、股市正常的情況下,一切還能有序運轉。可是遇到宏觀調控和突發性股災,德隆瞬間就挺不住了。

      其實在我看來,如果當時能夠緩和一下,多給德隆一點時間,一切都會好起來。畢竟一年之后股市又起來了,只要通過資產重組就能度過難關。

      除了外部環境因素,德隆內部也有一定的管理問題。雖然德隆老人、新人之間協作得很好,但仍然存在一些管理上的不規范和不協調。考慮到一些關系和因素,只能把一些問題、一些人做妥協,放著不動。雖然這不是致命問題,但的確影響了企業運轉。

      經歷過風雨,才能更加沉淀。2015年的股市調整,沒有德隆人陷入其中,因為大家都經歷過了。現在活躍在資本運作各個領域的德隆老將都吸取過去的教訓,用更加穩健和成熟的姿態參與其中。

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      中國民營企業資本運作的誤區

      15年前的德隆在資本運作上堪稱長袖善舞。當時德隆已經看到資本運作的必要性,進行了產業布局和金融拓展,讓金融服務產業,讓產業回饋金融,開展了產融結合,加速了行業整合,催生了一系列行業龍頭,如天山水泥、屯河股份、湘火炬、德農種業等。今天,很多人掌握了一些手法,但也有不少誤區。

      第一個誤區:認為資本運作就是找錢。假設讓10個企業主坐在一起,問他們“你會花錢嗎?你會投資嗎?你能確保我的錢增值嗎?”大部分回答不了這個問題。這就使得投資人看的項目多,最后落單少,原因在于“錢如何花”。

      從2011年開始,中國企業普遍缺錢,企業主都很渴望學習資本運作,但什么是資本運作呢?找錢嗎?融資三十六計嗎?全民高利貸嗎?更有企業主說“我什么都不缺,就缺錢,給我錢就可以。”

      追根溯源,這樣的現象是因為企業主以前做生意都野蠻式生長,都認為自己做得很好,給錢就能解決問題。但實際上這些企業缺的不是錢,是缺乏駕馭錢、或花好錢的能力。融資的關鍵在于投資,投對了,就融到了;投錯了,永遠融不到。

      第二個誤區:認為資本運作就是資源整合。現在很多總裁班、俱樂部,大家都喜歡到這里交朋友、拿名片、混圈子、扎人堆。實際上這些“圈子”并不容易成為資本運作方面的利益共同體,因為資本的運作、流動,是以信用為基礎,以信用對等為原則,表面的社交在很多時候還是需要信用體系的建立。

      第三個誤區:認為“中庸”和資本運作沒有沖突。資本運作講究的是規則和信用,是不能逾越的,“破”了就沒有了。我認為,中國骨子里的“差不多”文化是不能與資本運作相容的。在這種“差不多”的文化之下,人們不喜歡追求極致,對做不到的事總是在尋找理由,覺得真的做不到的時候別人也拿他沒辦法。因為對規則缺乏敬畏,信用體系難以有效建立。

      雖然中國的資本市場正處在一個計劃時代的變革中,但不少企業主并沒有做好準備,主要是思想的準備,原因在于我們并不那么理解什么是信用、什么是規則;即使理解了,也不愿意執行,在執行中走偏的時候,不會按規則辦。

      第四個誤區:“加法賺到的錢是我的,乘法賺到的錢也是我的”。“不管用誰的錢賺到的錢,不管用哪種方法賺的錢,都是我的”,這聽起來對,做起來也對。用別人的錢、用乘法賺錢很快,這就逐步形成一種趨勢,社會上的資金會向善于賺錢的人身上傾斜,而導致善于資本運作的人會集聚大量財富。如果賺錢的人有信仰,他會把錢捐出去,做教育、科研,如巴菲特、比爾蓋茨等人。如果賺錢的人缺乏信仰,把錢卷跑了,財富就會流失。實際上,小錢是自己的,大錢是社會的。也就是說加法賺的錢是自己的,乘法賺的錢是社會的,賺錢的人只是一個賺錢的機器,說得好聽一點就是財富的管理者。

      資本的一個特性就是迅速向少數人聚集,未來一定會迎來兩極分化的時代,如果沒有信仰支撐,財富就沒有辦法回流。假設通過行政手段強制回流,只會造成更大的反彈。

      第五個誤區:“做企業是養兒子”。中國企業家做企業是抱著“養兒子”,或者是“養寵物”的心態在做——有感情,舍不得,不能給別人,要留在手上。但人的生命是有周期的,行業是有周期的,企業也是有周期的。

      如果用資本運作的思維來看企業,就要找到企業的生命周期。任何一個養豬的人都知道,養豬為了賣豬,養肥了就賣,不賣就老了,就沒人要了。企業也是一樣,也要在肥的時候賣,不賣就難以賣出好價錢。“賣”是為了融資,用資產換資金、或資源、或資產,企業必須懂得識別融資的時間、方法和陷阱,否則等待他們的命運是自然衰減甚至于走向滅亡。

      比如太陽能行業,十個企業主九個找不到高點,但資本可以找到,進行投資和撤離,企業主錯過高點就只能把企業繼續留在手上。為什么沒有找到企業的生長規律呢?部分人是不愿意找,大多數人是找不到,因為他們不懂得資本運作。

      或許有人會說,除了把企業“賣”出去,還可以選擇成為百年老店,傳承給后人。但事實上,這種交接中,轉讓多少股權、怎么對價,本身就是資本運作。百年老店的品牌可能一直沒有更換,但背后股東的每一次更換都是一輪融資,都是在不斷變化的資本運作。

      企業有周期,經營者也有周期,一定要在“下坡”之前交給更好的人去運作,交的時候要有個很好的作價。這實際上是圍繞著經濟的基本原理在運轉——做企業的人表面是為了獲取利潤,根本是為了做高企業的價值。當然,價值只有在交易當中才能體現,交易就是賣,賣就是融資,融資就是資本運作。沒有人愿意在下坡的時候賣企業,但大多數人就是這樣,錯過了高點。

      第六個誤區:認為是做企業不需要搞資本運營。什么是資本運營?資本運營就是運營資本,自己的、別人的,有形的、無形的,流動的、非流動的,按照市場規則,通過投資和融資,實現資本增值。在這個時代,單靠自己的資本去賺錢是遠遠不夠的,必須運用別人的錢。為此,我們生活在資本時代,想贏就要拿起這個武器,去應對危機、應對泡沫、應對中美博弈帶來的機遇和挑戰。

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      怎么做才能

      躲開陷阱掌握先機

      政府鼓勵社會資本流動,發展立體化資本市場,倡導混合所有制,促使民間資本與國有資本的結合。資本流動了,財富創造了,社會進步了,我們的信用建設往上走,價值觀更加趨同,信仰層面也在回歸。

      優秀的資本運作首先要有正確、健康的投資理念。在投資理念上,德隆做生意有個做法很值得今天的企業參考——偏重戰略管理。德隆都是三年以上的滾動規劃,往前看三年、七年,而且都用大股東思維,通過內生發展,更多是通過購并整合,把企業做強做大。

      現在的資本運作更多是財務性投資,做小股東,輕松一些,跟著分錢,在投資的時候已經算好了“兩三年以后出來”,或者簽個對賭協議。不過,這樣的資本逐利行為也正常,因為資本是有時間價值的。

      如果多數人對于未來前景看得不是那么遠,或者過于追求財務性投資的盈利,導致大家心態有些急躁,就會經常出現經濟的周期性波動。短期逐利的氛圍會導致上市公司比較焦慮,只好通過所謂的市值管理,使得公司犧牲一些戰略思維,而對長期利益形成一些妥協。

      作為一個具備戰略思維的投資人,需要具備長遠的眼光,國際化的視野,才能把行業看深看透,從而實現標的公司更長久的價值。德隆之所以成為戰略管理者,與它掌握的資源和對企業的參與思路有關。當時德隆旗下有幾家上市公司,如果沒有長期思維,就不能實現上市公司價值長期成長,也不會有那么多的人跟隨。

      這些上市公司的操作思路都是在戰略管理的基礎上,投資人和標的企業同心同德,以投資人對標的企業的尊重,對企業價值的認同,有方法、有耐心把企業推向行業高度。所以,不管是收購天山水泥、湘火炬、匯源果汁,都是一樣的手法,再加上華爾街的思維和國際大牌顧問公司的參與,讓投資人和企業的融合更加完善。

      比如湘火炬,對它的整體策劃,與國外企業的購并,和國內企業的合作,貫穿始終的是實現行業整合,把國內外優秀企業都串在價值鏈上,這樣才能在四五年的時間里,把企業從1億元銷售收入做到100億元。

      當然,這樣的戰略需要強大的團隊來執行。德隆以前的做法是對所有被并購的標的派出戰略管理隊伍,從財務、戰略上保持一致。同時實現投資人和標的企業對同一個文化的認同,以確保整合的順利實施。

      與長期投資思路相吻合的,是要對于各行各業的深入研究,這也是戰略管理的前提。

      戰略管理需要行業分析,而行業分析必須要有優秀的研究員,縱深下去抓不同的行業,優中選優,要么收購,要么整合,要么塑造一個老大,要么委身一個老大。

      德隆曾經擁有150人左右的研究部門,這在今天也不多見,他們做的事就是把中國所有行業中最前列的優秀者研究透徹并看清楚優劣勢,進而制定出和他們的合作方案。這些重要的行業研究員都有財務背景和工科技能,同時也具有資本運作的實操經驗,也是培育投資人才的搖籃。

      我很認同行業研究的價值,我更喜歡找一些有行業研究背景的人合作,我在任何時候都把行業研究作為投資的重要前提。如果這方面的信息不夠,一定要和外部資源合作,比如去買別人的研究報告。

      如同一個人爬山,站得高看得遠,心性自然也會有不同的境界。今天中國的企業已經開始具備一定高度,許多企業家也開始具備國際視野,具有長遠規劃的能力,能夠看清楚行業的波段,而且把行業格局和競爭態勢放在全球去看。

      總而言之,中國企業在資本運作上的誤區需要從思想層面改變,需要建立信用基礎,需要對規則的堅守,需要對資本的敬畏,當然也需要行業整合、科研創新。

      追趕的過程是長期的,中國企業現在要做的是思維先跟上,能力再跟上。當穩定的法律環境、人文環境、更好的信任基礎建立了,企業價值創造、戰略管理先行的思維就能有效落地了,中國資本就可以與國際資本展開更有勝算的博弈了。

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